Between connection and disconnection: how to regulate working practices?

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Knowing how to disconnect is a skill that each individual must build with the support of the law, but also that of the company and the community.

Summary

Exacerbated by the digital boom, evolutions in the workplace are leading to the emergence of a new social norm, “communicational immediacy”, which has imposed itself on many employees, creating information overload, stress and even occupational burnout for some.

Orange has reviewed the literature on this subject so as to identify its origins and the levers that make it possible to tackle this injunction for continuous connection.

The “right to disconnect” is now written into the French Labour Code and has been applicable since 1st January 2017. However, all individuals and organisations have their own relationships with time, their own constraints and modalities. Defining a charter of best practices isn’t sufficient for these to be applied and respected. It is necessary to alert digital users in general, and managers in particular, for each person to become aware of the problems caused by permanent connection.

Legal requirements must be implemented in conjunction with employees, organisations, and work collectives. With the latter facilitating regulation of behaviour and problem solving in the workplace, which remains a place of subordination. Knowing how to disconnect is a skill that each individual must build with the support of the law, but also that of the company and the community.

Article complet

Le développement du travail à distance sous ses différentes formes, accéléré par le développement du numérique, remodèle les frontières entre vie privée et professionnelle, notamment par l’apparition d’une tendance à une connexion de plus en plus continue entre travail et hors travail. Comment gérer cette tendance à ne pas « perdre contact » [1], à ne pas « rater de nouvelles opportunités » ? Comment réguler ces pratiques de connexion ?

A partir d’une revue de littérature, l’article propose d’identifier les origines de cette tendance à la connexion continue et d’identifier les différents leviers (au niveau individuel, collectif et organisationnel) permettant d’agir contre l’emprise de l’immédiateté communicationnelle qui tend à devenir la norme.

A l’origine…

La surcharge informationnelle, un problème ancien

Dès les années 60, la surcharge d’informations était pointée comme source de stress chez les employés, productrice de dysfonctionnements opérationnels et de pertes d’efficacité.

Fig. 1 : Notions associées à la surcharge informationnelle

Diverses notions sont associées à la surcharge informationnelle (fig. 1) :

Concept multidimensionnel, la surcharge informationnelle comporte trois dimensions :

• informationnelle, avec l’accroissement constant et exponentiel du volume d’information à traiter et une qualité variable de cette information ;
• temporelle, via des fluctuations du temps nécessaire pour trouver l’information utile et la traiter ;
• cognitive, le ressenti individuel de la surcharge dépendant des capacités de l’individu à traiter cette volumétrie.

La surcharge informationnelle peut donc se définir comme la situation dans laquelle se trouve un individu lorsqu’il reçoit plus d’informations qu’il ne lui est possible d’en traiter sans porter préjudice à son activité et à sa santé.

Transformations du monde du travail et « immédiateté communicationnelle »

Accentuées par l’essor du numérique (augmentation de la quantité d’informations et de leur vitesse de circulation, accroissement du nombre d’outils, multiplication des liens privé-pro), les évolutions du monde du travail (schématisées dans la figure 2) conduisent à l’apparition d’une nouvelle norme sociale, l’immédiateté communicationnelle, source de surcharge informationnelle.

Fig. 2 : Transformations du monde du travail

Si, au début, le profil type des salariés ressentant fortement l’urgence et la surcharge informationnelle était celui d’un homme, d’âge élevé, travaillant dans une grande entreprise de télécoms ou dans les services informatiques, plutôt à l’international, avec des niveaux de formation et de responsabilité hiérarchique importants, et un nombre de collaborateurs important [2], cette norme communicationnelle, qui se traduit par des temps de réponse de plus en plus courts et par un besoin de connexion continue, s’est étendue ensuite à des métiers et secteurs jusque-là non concernés.

Des risques pour l’entreprise et les salariés

Pour l’entreprise, les risques liés à la surcharge informationnelle et au besoin de connexion continue sont nombreux. Une première catégorie concerne la dégradation des processus décisionnels (de leur qualité, du temps pris pour décider), la surinformation pouvant conduire à la désinformation. Une autre catégorie est celle des risques psychosociaux, car la surinformation, couplée au sentiment d’urgence, génère une suractivité pour l’utilisateur. Cette dernière, associée à la perte de sens dans le travail, conduit à l’épuisement professionnel, appelé aussi « burn-out ».

La recherche de solutions…

La recherche de solutions face à l’emprise de cette nouvelle norme sociale se fait au niveau individuel, collectif et organisationnel, mais elle nécessite l’affirmation par l’Etat du « droit à la déconnexion » pour l’ensemble des salariés. Elle fait son entrée dans le code du travail avec le projet de loi El Khomri qui donne jusqu’à fin 2017 aux entreprises pour s’emparer du sujet [3]. À charge ensuite pour chaque secteur d’activité d’en définir les modalités pratiques au moyen d’accords collectifs nationaux ou de branche. Enfin, face à la diversité des pratiques individuelles, il reviendra à chaque entreprise de s’adapter en fonction de contraintes spécifiques (marchés, métiers de ses salariés…).

Au niveau individuel

A une autre échelle, face à l’accélération des rythmes de vie [4], il est important de souligner l’individualisation du rapport au temps [5]. Par ailleurs, les individus ont un rapport au temps qui se construit lentement et devient plutôt stable. Les études qualitatives sur les agendas montrent différents niveaux de réflexivité dans l’organisation du quotidien : certains individus sont dans la spontanéité, alors que d’autres aiment davantage programmer leur temps ou sont plus routiniers, etc. [6]. Ensuite, les formes de résistance à cette « connexion continue » se construisent elles aussi individuellement, en fonction des caractéristiques propres à chacun (manières individuelles de gérer le temps, contraintes liées au métier, autonomie dans le travail selon la catégorie socio-professionnelle, situation familiale, avec notamment la présence des enfants en bas âge ou d’autres personnes à charge, l’équipement dont la personne dispose aussi bien dans sa sphère privée que professionnelle…). Cette résistance se traduit au niveau des usages numériques par la volonté des salariés d’introduire du différé pour retrouver leur propre rythme de travail, par la mise en place de règles de joignabilité ponctuelles en fonction des différents contextes de travail, par le cloisonnement des usages entre sphère privée et professionnelle (adresses électroniques distinctes, mobiles distincts, groupes de contacts séparés sur les réseaux sociaux…).

Au niveau organisationnel

Mais, entre des actions individuelles et des mesures prises au niveau de l’Etat, les entreprises peuvent soutenir les efforts de déconnexion de différentes façons.

Au niveau organisationnel, une des premières actions concerne la mise en place de chartes d’usage des outils numériques au travail, même si celles-ci sont très peu utilisées, excepté en cas de litige : seuls un quart des salariés actifs en emploi réclament une charte [7].

D’autres actions visent la sensibilisation des utilisateurs

aussi bien pour les inciter à limiter l’envoi de mails :

• volonté de remplacer l’usage du mail par celui de réseaux sociaux d’entreprise (ex. les essais de ce type chez Atos) ;
• expérimentations de modules applicatifs de déconnexion (ex. Orange O’zone) [8] ;
• possibilité pour les salariés de se connecter, mais en différant l’envoi de courriels (ex. chez Renault).

que pour les aider à mieux gérer leur réception de mails :

• personnalisation de la configuration des outils (ex. désactiver le pop-up d’arrivée d’un message qui fonctionne comme un attracteur cognitif en incitant à l’usage du mail comme outil synchrone) ;
• travail sur la prise de conscience de l’émetteur comme, par exemple, Daimler-Benz qui a mis en place un système de notification en cas d’absence du récepteur, qui annonce à l’émetteur la suppression du mail envoyé, tout en l’invitant à le renvoyer à un autre interlocuteur désigné ; dans la majorité des cas, le collègue qui prend le relais n’est pas contacté.

Dans un but de sensibilisation des managers, cette fois-ci, les entreprises prônent le principe d’exemplarité (ex. Areva, Orange O’zone) dans leur usage du mail qui suppose de ne pas céder à l’instantanéité (gérer les priorités, se fixer des plages pour répondre, favoriser dans la mesure du possible le face-à-face et le téléphone…), de limiter leur envoi hors des heures de bureau ou le week-end, etc.

L’ensemble de ces actions de sensibilisation conduisent au mieux à une prise de conscience, mais très rarement à de changements de routines [9].

Au niveau collectif

Entre les principes de déconnexion que chacun essaie de trouver individuellement et ceux mis en place au niveau de l’entreprise, d’autres solutions sont à chercher localement, dans les collectifs de travail, sous la forme d’une régulation des comportements collectifs vis-à-vis des usages numériques. Elles passent, entre autres, par la solidarité entre les salariés. Il s’agit, par exemple, de chercher la réciprocité, avec des pratiques de cooptation pendant les absences, notamment dans le cas d’équipes qui sont en lien direct avec la clientèle.

C’est aussi avec la force d’un collectif de travail que la réprobation des comportements « déviants » auxquels certains de ses membres sont soumis (ex. demande de suivi de mails pendant les vacances) peut plus facilement se faire entendre.

L’importance des collectifs dans la résolution des problèmes liés à la déconnexion n’est pas à négliger, d’autant plus que les soucis amenés par la connexion continue peuvent être une question de perception, notamment parce que l’entreprise reste un lieu de subordination. C’est typiquement le cas d’un mail envoyé par un supérieur hiérarchique, auquel le récepteur risque de se sentir obligé de répondre rapidement, alors que ce mail n’avait pas nécessairement un caractère d’urgence pour son émetteur.

Les collectifs représentent donc une ressource importante pour lutter contre la surcharge informationnelle et la connexion continue, aussi bien du point de vue de la recherche de solutions que de l’entraide qui peut s’établir, y compris aux niveaux émotionnels et psychiques, par la solidarité entre ses membres. Par conséquent, la stabilité des collectifs est importante, car elle permet d’éviter la reconfiguration fréquente des règles de coopération qui induit une surcharge de travail [10].

Conclusion

Savoir se déconnecter est une compétence qui se construit davantage à un niveau individuel, mais qui a besoin d’être soutenue au niveau juridique (par un « droit à la déconnexion »), au niveau de l’entreprise (par des chartes, des actions de sensibilisation), et aussi par des contextes collectifs favorables. En effet, une meilleure utilisation des outils passe notamment par la prise de conscience, mais aussi par la régulation collective et la confiance faite aux salariés, d’où l’importance des réflexions à engager au niveau des collectifs de travail. En droit, la notion de « coresponsabilité de déconnexion » du salarié et de l’employeur est d’ailleurs de plus en plus utilisée [11].