Résistance au digital

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Parmi les pléthoriques études sur la transformation digitale, un certain nombre d’entre elles expliquent que les entreprises françaises tardent à se transformer, invoquant de multiples raisons à cette lenteur. On savait déjà, depuis les analyses faites sur les réseaux sociaux d’entreprise (ref) que ce n’était pas qu’un problème d’outil mais aussi un problème managérial et de volonté de l’entreprise. Plus récemment a été mise en avant le peu d’appropriation des outils digitaux par un grand nombre de dirigeants d’entreprise et dans le monde politique. Néanmoins cette résistance au digital est sans doute plus profondément ancrée dans nos comportements et nos modes organisationnels. Trois exemples en sont assez symptomatiques.

Outils de reporting

Si on revient à la définition du terme digitalisation, il s’agit d’abord de dématérialisation pour transformer sous forme numérisée. Ainsi la transformation digitale de l’entreprise passe par la dématérialisation d’une partie de son activité, il s’agit de rendre numérique la majorité des processus de l’entreprise, permettant alors le traitement numérique de ces données, rendant possible à la fois une automatisation de certains processus et aussi un plus grand contrôle en termes de qualité et de performance (on pense ainsi aux inventaires pour la chaine logistique, à la gestion des ressources, et plus emblématiquement à la relation client où les actions des clients déterminent leur profil et conditionnent leur ciblage marketing). Beaucoup d’activités peuvent ainsi être numérisées et donner lieu à un traitement automatique. C’est le cas en particulier de l’activité de tableau de bord, jugée souvent administrative et fastidieuse. Ainsi, pour les métiers avec des indicateurs de productivité simples, dès lors que les indicateurs sont supervisés, ils alimentent en général assez automatiquement les tableaux associés. En revanche, alors que la technologie permettrait de suivre aussi l’activité des travailleurs du savoir, un suivi automatique n’est en général pas mis en place. Ceci est d’autant plus étonnant que les outils de suivi de ressources sont en général nécessaires et alimentés manuellement. Pourquoi donc, à l’ère du numérique, rester sur des outils manuels, qui sont à la fois une perte de temps, et une perte de précision ? Différentes raisons s’imposent :

D’abord, une raison fondamentalement culturelle : les cols blancs ne s’envisagent pas comme des agents dont on pourrait superviser mécaniquement l’activité. Ceci est sans doute lié à un imaginaire de liberté intellectuelle associée à leur statut. Derrière cela on retrouve aussi une certaine peur du contrôle, du « big brother », de l’intrusion dans la vie privée, qui est surtout, en réalité, une peur de la manière dont seront utilisées leurs données. Néanmoins si l’outil de suivi d’activité n’est qu’un utilitaire qui permet de remplacer une saisie manuelle fastidieuse, une suite d’algorithmes qui ne fait que renseigner automatiquement des plages d’activité sous contrôle de l’employé, l’employé devrait y trouver son compte et surmonter son rejet initial (on ne refuse pas d’utiliser un correcteur orthographique parce qu’on a peur qu’il voie ses fautes d’orthographe).

Une deuxième raison vient de l’historique des outils existants de rapport manuel: ces outils ne mesurant pas la réalité, mais étant renseignés par l’employé en accord avec son manager ou son chef de projet, ils fournissent au final la prévision estimée, corrigée de quelques aléas reconnus en cours de parcours. Ils donnent donc au manager ou chef de projet une certaine souplesse sur le pilotage de ses ressources, que ce soit en imposant une priorisation au détriment du bon accomplissement de certaines tâches, ou simplement en minimisant/maximisant le coût réel de certaines activités. L’automatisation d’un tel reporting n’apparaît pas alors comme un moyen de mieux contrôler l’activité mais comme la perte de cette souplesse sur les coûts affichés. Idem pour l’employé lui-même, est-ce qu’il souhaite vraiment que la réalité de son activité soit tracée? Est-ce que ça ne lui enlève pas une marge de flexibilité ? On pense en particulier aux initiatives personnelles, qui semblent parfois émerger de nulle part quand tout à coup on a besoin d’idées nouvelles, ce qui est parfois rebaptisé a posteriori « initiative locale », ou que dans certaines entités on appelle « la perruque ». C’est peut-être cette marge d’autonomie qu’on perdrait en mettant en place un outil qui donnerait la réalité des activités. Or même les managers n’ont pas la volonté de détruire cette marge de manœuvre, lui reconnaissant implicitement un rôle de soupape, ou de poumon qui apporte de l’air frais. Néanmoins, là où nous tolérons une marge de liberté, cachée par les méandres d’outils manuels pré-digitaux, d’autres officialisent cette zone d’autonomie, l’organisent pour en récolter les meilleurs fruits (on pense évidemment aux 20 % de temps de projet libre de Google….). N’est-ce pas notre acceptation ou non des zones d’autonomie des employés qui se joue derrière le rejet ou non des outils digitaux de reporting ?

Responsabilités, collaboration et silos

L’un des leitmotivs de la transformation digitale porte sur les modes de fonctionnement collaboratifs, présentés souvent comme intimement liés à l’usage de réseaux sociaux d’entreprise et autres outils digitaux collaboratifs. Un des gains escomptés en est la rapidité par rapport au fonctionnement hiérarchique en silos : par exemple que deux employés de deux entités différentes puissent directement collaborer pour traiter des cas concrets nécessitant leurs deux compétences plutôt que de remonter toute la voie hiérarchique pour communiquer. Néanmoins, comme l’ont montré les études sur la mise en place des réseaux sociaux d’entreprise, un des facteurs déterminants de leur réussite en termes d’utilisation est l’adéquation avec la culture managériale de l’entreprise. Ainsi, si les deux employés ci-dessus doivent de toute façon en référer à leur hiérarchie pour toute décision finale, il n’y a pas beaucoup de chances qu’ils soient prêts à perdre leur temps à collaborer. Ce n’est que s’ils ont chacun les marges de manœuvre nécessaires que le dialogue et le partage deviennent pertinents. La collaboration effective entre personnes ne peut s’entendre que dans le périmètre de responsabilités directes de ces personnes. Un prérequis au développement de la collaboration est bien la responsabilisation et l’autonomie de l’employé.

C’est un des fondements des plateaux projets intégrés où les acteurs ont étés sortis de leurs environnements hiérarchiques pour gommer les différences d’équipes. Néanmoins, il ressort de différentes interviews de personnes travaillant de cette manière que l’efficacité attendue n’est pas atteinte si les décisions reviennent finalement aux différentes entités hiérarchiques.

On voit donc qu’un des points clés de la collaboration et du décloisonnement est d’arriver à définir ce périmètre d’autonomie de chaque employé ou plutôt de chaque fonction. C’est un point délicat qui oblige à accepter, malgré notre culture tayloriste, qu’il n’y ait pas nécessairement d’emboîtement hiérarchique des responsabilités, et qu’on puisse avoir des managers qui n’héritent pas automatiquement des différentes responsabilités de leurs subordonnés, sans pour autant que cela entraîne un comportement hiératique du système global.

C’est un changement fort de culture managériale, théorisé de différentes manières, que ce soit avec les cercles de responsabilité de l’« holacratie », ou la responsabilisation vantée par Isaac Getz comme condition de l’engagement.

Agilité et comités de pilotage

Enfin un 3^ème exemple concerne les tentatives des entreprises pour aller vers plus d’agilité. On voit également sur ce sujet beaucoup d’initiatives et de littérature autour des méthodes agiles et du « DevOps » par exemple. Si ceci semble s’implanter dans les activités de développement, il reste quand même quelques points d’arrêts ou lourdeurs structurelles qui semblent bien difficiles à éliminer. En particulier, dans bien des entreprises, tout nouveau projet ou initiative qui se veut d’une certaine importance s’accompagne de la mise en place d’une structure décisionnelle, d’un comité de pilotage voire d’une hiérarchie de comités de pilotage, avec des participations restreintes aux personnes autorisées. Arriver à en faire une structure légère, qui accélère l’avancement d’un projet et diffuse l’information est une vraie gageure. Dans les grosses entreprises, on bascule souvent vers une caricature où les décisions sont bloquées, où les égos s’affrontent, où participer à ce type d’instance constitue une reconnaissance en soi, et nombreux sont ceux qui pourraient dépenser leur énergie dans le « faire », et qui préfèrent la dépenser à argumenter dans des réunions de gouvernance. C’est un véritable aspirateur à compétences, qui montre comme nous sommes encore loin de la culture du faire. Quel temps pourrait être dégagé sur ces différentes instances ! … Peut-être de quoi alimenter des journées de temps autonome pour inventer de nouveaux projets…

Là encore, il faudrait un véritable changement de culture managériale pour désacraliser le pouvoir de décision et réduire les instances décisionnelles au strict nécessaire. Là encore, un certain nombre d’initiatives et de théories vont dans ce sens, pour limiter les réunions à une durée minimale, pour organiser les tours de parole, pour décentraliser les décisions.

Conclusion

Ces trois exemples montrent combien l’évolution vers une culture digitale sera lente. Ils sont tous les trois plus ou moins liés à l’évolution de la culture managériale, et montrent que le manager doit arrêter de vouloir tout contrôler et gouverner. Ceci sera d’autant plus difficile là où, culturellement, le manager s’affirme en tant que décideur, car peu d’entreprises, comme peu d’écoles de management, sont prêtes à franchir le pas et à préconiser que l’affirmation de soi ne doit pas être une caractéristique du manager.