Quand la charge mentale parle des effets du télétravail en confinement

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“Les salariés ont montré leur aptitude d’adaptation à la situation, notamment par leur capacité à compenser les manques et à instaurer des routines.”

Un mode de travail peu développé

Le télétravail est apparu en France dans les années 70. Des études antérieures, à cette période de télétravail massif pendant le premier confinement (du 17 Mars au 11 Mai 2020), révélaient déjà les aspects bénéfiques et négatifs.

Le télétravail est “une activité où le salarié fait un usage professionnel intensif de l’informatique, à l’extérieur de son entreprise”.  Coutrot 2004 [1]

Quelques auteurs, comme Khanna & New en 2008, Martin & MacDonnell en 2012 (cité par Vayre)[2] ou encore l’étude portée par Bordonné [3] expriment que le télétravail permet une meilleure concentration, productivité, efficacité et qualité du travail notamment pour les tâches demandant de la réflexion. Les salariés se sentent également plus autonomes, ils peuvent gérer et organiser plus librement leurs tâches et activités. L’absence de trajet jusqu’au lieu de travail offre du temps supplémentaire aux salariés pour travailler ou pour d’autres activités. Les télétravailleurs se sentent plus disponibles pour leur entourage, plus flexibles temporellement et ressentent moins les effets des exigences familiales. [2,3]

Des impacts négatifs viennent cependant nuancer ce tableau. Plusieurs auteurs cités dans la revue de littérature de Vayre [2], affirment que le télétravail augmente la quantité des activités et expose les salariés à des risques physiques (troubles musculo-squelettique), des troubles psychosociaux et accentue le stress. Il a pour conséquence, à l’égard de certains salariés, d’accroître l’insatisfaction professionnelle, le sentiment de solitude, d’isolement ou encore d’exclusion professionnelle. 
Galvez et ses collaborateurs [4] viennent contrebalancer ce tableau, en précisant que pour être bénéfique aux salariés, le télétravail doit être clairement défini (programmes et conditions de travail), et être praticable par tous les salariés le désirant. L’organisation du travail implique de fournir à l’ensemble des salariés l’infrastructure technologique nécessaire au travail à domicile, ainsi qu’un soutien financier pour les dépenses liées au télétravail. L’activité des managers s’oriente nécessairement vers le soutien du télétravail en instaurant une relation de confiance et de respect avec leurs collaborateurs. Dans le cas contraire des situations de conflit et de stress professionnels incitent les télétravailleurs au surtravail, pouvant aboutir à un déséquilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. [5]
En résumé, le télétravail est bénéfique, pour certaines activités préalablement bien définies et anticipées, en alternance avec le travail en entreprise. Mais cette pratique a du mal à se populariser en France, et ne concerne qu’une certaine catégorie de salariés, presque privilégiés.

“Arrêtons ces a priori sur le télétravail ! On doit regarder les choses différemment.” Martine Bordonné, 2012 (Directrice du Télétravail à Orange France)

Une expérience imposée à une majorité de salariés

Le mardi 17 mars 2020, le confinement strict est d’envergure nationale, pour limiter la propagation du virus Covid-19. Le télétravail est imposé à bon nombre de salariés pendant presque deux mois consécutifs. Cette nouvelle forme de travail à domicile va être expérimentée par tous, même par les plus réticents.

Si cette pandémie fait inévitablement augmenter l’inquiétude des Français, ces derniers perçoivent le confinement comme une bonne mesure pour préserver la santé de l’ensemble de la population [6].
Après deux semaines de confinement, la synthèse proposée par Abad [6] révèle que 61% des répondants trouvent que c’est “facile de travailler chez eux”. Cette expérience imposée va changer la perception du télétravail pour beaucoup de salariés et de managers.

Une étude exploratoire a été menée, dans le cadre d’une thèse en psychologie, portant sur l’évaluation de la charge mentale et de l’état émotionnel (Sophia Antipolis), du 27 mars au 11 mai 2020, afin d’approfondir les effets du confinement sur les salariés d’une entité d’Orange en France.

La charge de travail [mentale] est une astreinte correspondant à l’intensité de l’effort fourni par le travailleur pour répondre aux exigences de la tâche, dans des conditions matérielles déterminées, et en rapport avec leurs états (variable d’un travailleur à l’autre en fonction de divers caractéristiques intrinsèques et pour un même travailleur au cours du temps) et les divers mécanismes mis en jeu dans le travail. Tort 1976 – Theureau 2002 [7]

Une étude exploratoire longitudinale avec 67 salariés à Orange

Cette étude a été menée au sein d’Orange, dans le cadre d’un programme de recherche étudiant l’impact des outils numériques sur les activités de Relation Client, afin d’analyser l’impact du travail en confinement sur la charge mentale des salariés. Les facteurs influençant la charge de travail mentale ont été identifiés et suivis au fil des semaines. Les émotions et les expressions spontanées des salariés ont également été recueillies.

Plus d’une centaine de salariés ont reçu chaque semaine un questionnaire en ligne. Parmi eux, 67 (34 femmes et 33 hommes) ont répondu régulièrement. Les participants volontaires sont majoritairement des cadres travaillant dans le secteur de la recherche et du développement. Répartis dans toute la France, ils sont confinés, pour 64 % d’entre eux, avec un ou des enfants. La majorité (81%) a accès à un espace extérieur privé (type balcon, terrasse ou jardin) pendant le confinement. 

Bien que 97 % des salariés aient déjà pratiqué le télétravail avant cette mesure imposée, presque 50 %  estiment que le télétravail en confinement demande plus d’effort que le travail en entreprise. Pourtant,  67 % expriment avoir bien, voire très bien, vécu cette période particulière.
Il apparaît donc que le bien-être et l’effort sont deux réalités différentes. Elles sont toutes les deux à prendre en compte lors d’études réalisées sur la qualité de vie au travail.
En effet, la quantité de travail et l’effort investi par le salarié n’indiquent pas le niveau de bien-être de celui-ci. De même, le niveau de bien-être ne permet pas de déduire le niveau de charge mentale de travail du salarié. En outre, une charge mentale élevée n’est pas synonyme de mal-être et inversement une faible charge mentale de travail ne veut pas dire que le salarié se sent bien.

Dans le cadre de l’étude, les salariés estimaient chaque semaine, le niveau d’effort induit par chacun des six facteurs suivants, sur une échelle de Likert en 7 points, allant de “Aucun effort” à “Effort Extrême”. 

• l’activité du salarié 
• l’usage des équipements numériques  
• l’environnement 
• l’interaction à distance avec les collègues et le manager 
• le manque de contact visuel 
• les émotions (pour le dernier questionnaire)

Ces réponses ont permis de calculer le niveau de charge mentale pour chaque salarié, chaque semaine, afin d’en suivre l’évolution.

Evolution de la charge mentale moyenne au fil des semaines de confinement pour l’ensemble des 67 salariés

La moyenne et la médiane du niveau de la charge mentale restent “stables” tout au long du confinement. On observe que l’écart entre les salariés ayant une faible, versus une forte charge mentale, se creuse pendant la dernière semaine de confinement. 

Il apparaît deux typologies de perceptions et de comportements, qui s’expriment de façon propre à chaque individu et moment de sa vie :

• Ceux pour qui le télétravail en confinement ne pose pas de problème majeur (faible charge mentale). Sophie Marinopoulos (psychologue, psychanalyste) précise que pour certains cette période “ne change pas grand-chose dans leur vie. […] Elle arrive presque au ‘bon moment’ : comme si l’obligation de ralentir, de ne pas sortir, de se concentrer sur soi, ses proches était une aubaine.” [8](p14) 
• Et ceux pour qui le télétravail en confinement est plus compliqué. Le temps commence à être long et les aspects négatifs sont ressentis plus fortement (forte charge mentale). En effet, “pour d’autres, elle représente la peur, une forme de régression dans son élan personnel, avec des descriptions de panique, des sentiments d’abandon, de solitude très exacerbée”, précise la psychologue. [8](p14)

Parmi les six facteurs étudiés (cités auparavant), l’activité de travail, l’absence de contact direct et les émotions ont eu un fort impact sur l’effort fourni par les salariés pour réaliser leur activité dans ces conditions particulières.
En revanche, l’usage des outils numériques (messagerie, messagerie instantanée, visioconférence…) demande peu d’effort à l’opérateur. Il faut noter que les salariés ayant répondu au questionnaire se disent familiers, voire experts, dans l’usage de ces outils numériques. Il n’est donc pas surprenant que l’usage de ces outils ne pose pas de difficultés importantes. Ainsi, l’opérationnalisation de l’usage est partiellement, voire totalement, automatisée pour le salarié, qui peut donc allouer ses ressources attentionnelles sur d’autres facteurs demandant plus d’effort (comme l’activité professionnelle ou encore la gestion des émotions par exemple).

Les émotions sont généralement suscitées par des événements dont les conséquences sont en rapport avec les préoccupations de l’individu.
Si nous avons l’habitude de parler “d’états émotionnels”, il s’agit rarement d’états stables. En effet, les processus émotionnels sont en constante modification, ce qui permet un réajustement rapidement à des circonstances ou des situations changeantes.

Certains auteurs [9,10] étudient les émotions par le biais de leurs intensités et de leur valence. On parle de valence émotionnelle, pour évoquer l’aspect positif ou négatif d’un événement. 

Corrélation entre l’intensité émotionnelle et la charge mentale des salariés

Concernant le lien entre “l’intensité émotionnelle”  et “charge mentale”, des analyses statistiques plus approfondies ont été réalisées. Une corrélation négative et significative a été révélée entre l’intensité des émotions positives ou négatives et le niveau de charge mentale des salariés.
En d’autres termes, plus un salarié a ressenti fortement des émotions négatives (culpabilité, déception, tristesse…) plus sa charge mentale était élevée. A l’inverse, plus un salarié a ressenti fortement des émotions positives (intérêt, joie, fierté…), plus sa charge mentale était basse. L’hypothèse émise est que la gestion des émotions et plus particulièrement des émotions négatives est essentielle pour en diminuer l’impact sur la charge de travail des salariés. Robert Van de Weerd [10] rapporte que l’analyse de la charge émotionnelle expose des éléments intéressants sur la façon dont est gérée l’activité d’un salarié. Sa prise en compte permet de mieux interpréter toute la dynamique de la réalisation d’une activité, comme par exemple les mécanismes de régulation. Ces données ouvrent des perspectives d’études à approfondir.

Un modèle statistique (General Linear Model) a été utilisé, afin de prédire la relation entre le niveau de charge mentale et les paramètres pris en compte pendant l’étude (ex : contexte familial, fréquence des réunions, fréquence de l’usage des outils numériques, …). Il en résulte neuf paramètres, qui expliquent 64 % de la variation du niveau de charge mentale entre les salariés. Parmi eux, trois sont particulièrement impactants.

• L’anticipation de l’effort : si un salarié exprime anticiper correctement l’effort à fournir pour télétravailler efficacement, alors sa charge mentale sera moins élevée que le salarié qui aura sous-estimé l’effort à fournir pour travailler.
  Avoir une vision claire de ses objectifs et de la priorité des tâches à réaliser permet de bien anticiper l’effort à fournir, et donc diminuer l’impact négatif, lié à l’organisation et la planification des tâches, sur la charge mentale.
• La fréquence des échanges informels : un salarié habitué à échanger de manière informelle en entreprise, aura une charge mentale plus élevée pendant le confinement car il aura plus de difficulté à interagir “rapidement” à distance. En effet, les échanges à distance demandent plus d’effort. On parle notamment d’effet “Zoom” [11] car le cerveau est habitué à analyser des indices non-verbaux pour l’aider à mieux comprendre son interlocuteur. Or, lors d’échanges à distance, ces indices disparaissent, réduisant la quantité d’information disponible.
• La facilité d’usage des outils numériques : plus le salarié se sent à l’aise avec ses outils numériques, moins son niveau de charge mentale sera impacté négativement. Prendre le temps de découvrir, d’apprendre et d’être autonome dans l’usage des outils numériques à disposition pour travailler, permet d’automatiser l’usage et donc d’avoir plus de ressources attentionnelles disponibles pour la tâche principale.

Cette étude a aussi révélé l’importance de la cohésion d’équipe et du lien social en entreprise. L’entreprise et sa productivité ont à gagner à ce que les salariés s’entendent bien et apprécient de travailler ensemble. L’analyse des données issues de cette étude montre le poids important des interactions sociales dans la variation de la charge mentale des salariés. Cependant, il est important de trouver un équilibre entre le maintien du lien social et le droit à la déconnexion pour permettre une meilleure concentration sans interruption. Il est donc recommandé de laisser au salarié le choix de télétravailler ou non, tout en proposant des jours de présence communs pour faciliter le collectif et les activités transverses à l’entreprise, dans la mesure du possible. En effet, les interactions directes sont nécessaires, car les échanges spontanés sont bénéfiques à la productivité, au développement d’idées et au bien-être des salariés. Ils permettent à ces derniers d’avoir des réponses rapides aux problèmes qu’ils rencontrent, de confronter leurs idées avec celles des autres et de ne pas se sentir isolés ou exclus. Tout au long de cette période, les salariés ont pris conscience des lacunes liées aux échanges à distance, car 63% ont évoqué cet aspect comme un point négatif du télétravail.

Par ailleurs, les personnes interagissant au quotidien à distance avec leur collectif de travail sont tout de même, dans notre étude, ancrées dans un collectif local d’entreprise : voisins de bureau, activités sportives, restauration d’entreprise… Les temps d’échanges informels relatifs à ces collectifs locaux sont autant de liens sociaux importants à préserver, qui ne sont envisageables que lors des rencontres physiques, au sein des lieux communs de travail et ce quel que soit le type d’activité exercée.

En conclusion, que faut-il retenir ?

Pendant plus de deux mois continus, ce télétravail imposé a été poussé à son paroxysme, par le confinement. Ce contexte particulier a permis d’observer d’une part l’adaptation des salariés à cette nouvelle forme de travail, et d’autre part d’en analyser les effets positifs et négatifs exacerbés. Même si cette période a été très difficile pour une partie des salariés, cette parenthèse a pour la majorité été une révélation sur un nouveau mode de travail à prendre en considération.

Sibony [12] explique que le télétravail se prête à la réalisation de tâches individuelles clairement définies pour l’exécution de projets déjà existants, et n’empêche pas le maintien des liens sociaux d’entreprise créés auparavant. En revanche, le travail collectif, le renouvellement du capital social (rencontre de nouvelles personnes), la création d’activité et la définition de nouveaux projets, ou encore l’évolution de poste au sein de l’entreprise sont des activités dites “téléfragiles”. Ces constats sont remis en cause dans le cadre d’un télétravail en confinement, où même les liens sociaux préexistants se fragilisent.

Dans un cadre général, accompagner et soutenir le télétravail tout en définissant clairement ses règles et conditions sont des clés pour rendre bénéfique ce mode de travail. Ici, les managers ont un rôle d’accompagnement central, notamment pour la régulation de l’activité. Par exemple, ils peuvent rappeler l’importance des temps de déconnexion, afin de limiter le surinvestissement, source de déséquilibre entre vie personnelle et professionnelle.

Pour aller plus loin, il serait intéressant d’étudier l’impact du télétravail sur la charge mentale de salariés exerçant dans un domaine d’activité différent de la recherche et développement. En effet, les aspects en lien avec la nature des tâches et la dispersion géographique des équipes de salariés semblent être des pistes d’études intéressantes.

Pour mieux maîtriser le niveau de charge mentale du salarié, l’organisation et l’anticipation de ses activités constituent un levier. En effet, le sentiment de mélange des deux sphères de vie professionnelle et personnelle n’a pas été analogue pour tous. Il a pu provoquer une désorganisation, avec un déficit d’anticipation sur des tâches venues se surajouter au quotidien professionnel.

Socrate aurait dit “ce qui fait l’homme, c’est sa grande faculté d’adaptation”. De fait, les salariés ont montré leur aptitude d’adaptation à la situation, notamment par leur capacité à compenser les manques et à instaurer des routines. Ceci s’est traduit par un niveau de charge mentale stable au fil des semaines. Certains ont par ailleurs confié appréhender le retour à l’entreprise.

En France, le télétravail redevenant une règle depuis le 30 octobre 2020, l’intérêt d’un suivi de la charge mentale de travail apparaît incontournable.