Le télétravail à l’épreuve du confinement : quels enseignements pour le télétravail de demain ?

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“Le confinement a fait ressurgir, d’une manière encore plus saillante, le fait que tous les salariés ne sont pas en mesure de télétravailler, en rendant encore plus visibles les différences entre des secteurs d’activités et métiers”

Des analyses récentes de la DARES [1] rappellent la faible ampleur du télétravail en France. En 2017, seuls 3% des salariés pratiquaient au moins un jour par semaine le télétravail, compris comme une forme d’organisation du travail qui désigne le fait de recourir à des outils numériques pour effectuer, hors des locaux de l’employeur, de façon régulière, le travail qui aurait pu être réalisé sur le poste de travail habituel, qu’il s’agisse d’une partie ou de la totalité des tâches. Mais, selon la définition élargie (c’est-à-dire la nouvelle définition du code du travail de 2017 qui supprime le critère de régularité et assouplit la formalisation nécessaire), le télétravail régulier ou occasionnel concernerait 1,8 million de salariés, soit 7,2% de l’ensemble en 2017.

Le confinement a fait ressurgir, d’une manière encore plus saillante, le fait que tous les salariés ne sont pas en mesure de télétravailler, en rendant encore plus visibles les différences entre des secteurs d’activités et métiers qui doivent, peuvent ou ne peuvent pas maintenir leur activité, entre des entreprises de tailles variées qui sont préparées ou non pour le travail à distance, entre des salariés qui doivent recourir au chômage technique et ceux qui peuvent télétravailler, entre ceux qui ont l’habitude de télétravailler, d’une manière occasionnelle ou régulière et ceux qui ne l’ont pas, entre ceux qui peuvent télétravailler dans des bonnes conditions et ceux qui ne le peuvent pas. Il est apparu ainsi comme un révélateur des inégalités du monde du travail.

Le travail à distance et la flexibilité horaire qui l’accompagne restent le fait des cadres, qui ont connu d’importantes modifications dans leurs manières de travailler avec le numérique [2].

Cet article s’appuie sur plusieurs études qualitatives réalisées, depuis plus de dix ans, dans le département des sciences sociales d’Orange (SENSE) et au sein du domaine de recherche “Digital Enterprise”, sur la place du numérique à la frontière entre vie privée et professionnelle (y compris donc sur sa place en télétravail) et l’accompagnement managérial de ces évolutions des espaces-temps. Cet article s’intéresse de plus près aux inégalités liées au télétravail en confinement pour les salariés qui ont eu la possibilité de télétravailler et aux leçons à tirer de ce télétravail de longue durée, en apportant ainsi de la matière pour les réflexions sur l’amélioration des conditions de télétravail [3].

Des contraintes qui changent, une communication qui évolue

Comme nous l’avons précisé, le télétravail en confinement s’est distingué du télétravail habituel par sa longueur, donc par l’absence de présentiel sur une longue période. Il a donc porté l’empreinte d’un manque d’échanges non-médiés, non réfléchis ou, autrement dit, d’un manque d’intersubjectivité que le présentiel seul apporte pleinement. Tous les échanges sont passés donc par mail, messagerie instantanée et téléphone. Au global, le volume des mails échangés semble avoir augmenté, notamment pendant les deux premières semaines du confinement. Le mail a conforté ainsi son rôle de “couteau suisse” [4] de la communication en entreprise. En fonction des spécificités de l’activité, le nombre de mails a augmenté d’une manière significative pour certains et diminué fortement pour d’autres, en reflétant des inégalités dans la capacité à assurer la continuité de celle-ci. Le volume des échanges par la messagerie instantanée semble avoir augmenté, aussi. Sans surprise, ces écrits médiatisés en temps presque synchrone (qui laissent la possibilité de l’asynchrone), avec des formes d’écriture simplifiée (entre écrit et oral) ont relayé des échanges qui auraient eu lieu en présentiel, tout en les transformant.

Les réunions en présentiel ont été remplacées par des réunions téléphoniques, avec éventuellement un partage d’écran voire, pour certaines d’entre elles, par des réunions visiophoniques. Ces réunions cherchent à pallier l’absence du présentiel, mais ne peuvent pas s’y substituer. Les capacités techniques des outils adoptés (un réseau qui, en fonction de sa surcharge, peut faire fluctuer la qualité du son) ou la multiplication de problèmes interactionnels lors des réunions à distance sont là pour rappeler que ces réunions demandent une organisation particulière et que, même si elles représentent une solution pour la transmission des informations et l’organisation de l’activité, elles ne se substituent pas aux réunions en présentiel.

L’entraide s’est organisée sur les réseaux sociaux d’entreprise internes. Par ailleurs, ceux-ci sont utilisés pour faire circuler des documents à un grand nombre de salariés, en lien avec des évènements ou séminaires maintenus à distance, sans surcharger les boîtes mail.

Globalement, sans l’intersubjectivité qu’apporte vraiment le présentiel, les communications se retrouvent souvent appauvries, en devenant de potentielles sources de stress pour les salariés.

Rappelons, par ailleurs, que les outils numériques ne sont que des ressources à l’action. Ils vont s’inscrire dans le prolongement des échanges déjà en place [5, 6].

Ainsi, dans certains cas, ce manque de présentiel semble être atténué, notamment pour les personnes qui ont l’habitude de travailler ensemble ou d’échanger ensemble et qui vont continuer à échanger même si le télétravail s’installe dans la durée. La notion de “distance transactionnelle” [7] permet d’expliquer ce sentiment de proximité qui s’installe entre les personnes (présence sur les plans cognitifs, éducatifs et sociaux), alors qu’elles ne se sont pas rencontrées depuis longtemps. La cohésion des mini-collectifs de travail est donc importante pour le maintien des liens à distance.

Il est probable que le télétravail en confinement ait augmenté l’isolement des salariés plutôt isolés et  le volume des échanges des salariés qui sont des “nœuds dans les réseaux”. Ces hypothèses restent encore à valider.

La configuration des situations de télétravail n’a pas été, non plus, la même. Si, pour certains, le télétravail pouvait être l’occasion de se retirer d’une sociabilité trop importante sur leur espace de travail, afin de s’adonner à des tâches de fond, les mêmes télétravailleurs ont pu se retrouver en confinement dans une situation très différente, où le silence recherché a fait place à une sociabilité du foyer, elle aussi particulière, dans laquelle les discussions familiales se mélangeaient avec les échanges professionnels des parents et les sollicitations des enfants. La structure du foyer influence donc la fragmentation et la dispersion des tâches, ainsi que les risques encourus par les individus (risque d’isolement pour les individus seuls, risque de forte surcharge pour les foyers monoparentaux etc.). La possibilité, au sein du foyer, d’avoir un espace de travail permettant de s’isoler, voire d’y avoir co-construit des règles de télétravail permettant à chacun de ses membres de travailler, influence les conditions de télétravail.

Le confinement, révélateur d’inégalités

Le confinement est ainsi un révélateur des inégalités existantes entre les salariés, du point de vue des déterminants qui leur sont propres aussi bien dans la sphère personnelle que professionnelle. Les spécificités du métier, la position hiérarchique et la position dans la nomenclature des professions et catégories socioprofessionnelles se répercutent sur l’autonomie dans le travail : capacité à maintenir l’activité au plus près de celle réalisée sur le lieu de travail ou dans une situation de télétravail habituelle, capacité à évaluer, choisir et réorganiser les tâches les plus utiles à réaliser pendant la période de confinement. La situation familiale (tension, entente au sein du couple), la position dans le cycle de vie, l’âge des enfants (des enfants en bas âge qui requièrent une attention importante à des jeunes adolescents, autonomes pour faire leur devoirs, les récupérer en ligne et les remettre en ligne), la présence proche des grands-parents (entre des ressources utiles pour la garde d’enfants et des parents à charge…), le sexe et la répartition des tâches au sein du foyer jouent aussi sur la capacité à réaliser l’activité. Par exemple, la prise en charge des enfants a été davantage assurée par les femmes : 83% des femmes vivant avec des enfants y ont consacré plus de 4 heures par jour contre 57% des hommes [8]. De même pour la taille de l’entreprise : plus les entreprises sont petites, plus les liens entre les deux sphères sont serrés, en facilitant l’organisation de l’entraide et de la solidarité. L’équipement en smartphones et ordinateurs professionnels, qui influençaient la gestion de la frontière entre les deux sphères par leurs capacités à faire circuler des données entre les deux sphères, est soumis à une autre épreuve, celle du partage au sein du foyer. En fonction de l’équipement du foyer (présence des ordinateurs personnels, des tablettes ou mobiles connectés pour les enfants), les ordinateurs professionnels peuvent devenir des points de passage importants pour les enfants afin de récupérer, remettre des devoirs en ligne et de chercher des informations. La disponibilité des équipements au sein du foyer peut ainsi conduire à une priorisation des tâches à réaliser en télétravail à certains moments de la journée. Elle peut remettre en cause l’organisation du temps de travail habituel (recherche des plages horaires particulières), voire même le maintien des repères temporels. La dilution de ces derniers peut être source de risques professionnels : interruptions et pauses moins fréquentes, avec une accélération de la survenue des troubles musculo-squelettiques, par exemple. Les inégalités se comptent aussi au niveau de la répartition des espaces au sein du foyer. Un quart des femmes télétravaillent, par exemple, dans une pièce dédiée où elles peuvent s’isoler, contre 41% des hommes. Autre exemple, les enfants des cadres (pour lesquels la réussite scolaire de leurs enfants est un enjeu important de reproduction sociale) vont davantage travailler dans une pièce isolée [2].

Les avantages du télétravail sont restés en bonne partie d’actualité pendant le confinement : diminution du stress due à la disparition des temps de transports et sentiment d’être plus disponible pour ses amis et sa famille, diminution de la perception du stress professionnel (notamment la réduction de la perception de la surcharge de rôle – ex. perception d’avoir des tâches à accomplir et des responsabilités très lourdes à assumer), diminution d’un stress émotionnel dû au travail et du temps nécessaire pour récupérer après le travail, accroissement de la concentration [9]. Ces avantages sont néanmoins modulés par les facteurs propres à chaque individu, mentionnés ci-dessus.

Un rôle déterminant des managers

Comme pour le télétravail habituel, le rôle des managers est déterminant dans la gestion de la frontière entre vie privée et professionnelle et dans la recherche de nouveaux équilibres entre membres de leur équipe (ou des collectifs qu’ils encadrent), tous à distance : maintenir la communication et la cohésion au sein de l’équipe, organiser des points d’échange réguliers (réunions régulières avec l’ensemble des membres de l’équipe, plages de disponibilités, etc.), veiller à la circulation fluide de l’information au sein de l’équipe, être à l’écoute pour identifier et gérer les difficultés particulières liées au travail à distance de longue durée, organiser les modalités de contrôle et d’évaluation à distance, etc. Ce rôle se retrouve néanmoins amenuisé avec la distance.

De même, au niveau de l’entreprise, les messages donnant des conseils aux salariés au sujet des bonnes conditions de télétravail se sont multipliés. Mais la capacité à mettre en place ces conseils (“séparer vie privée et professionnelle”, “respecter les horaires”, etc.) varie d’un salarié à l’autre. Le télétravail en confinement a ainsi rappelé que nous ne sommes pas tous égaux dans la gestion de la frontière entre sphères privée et professionnelle.

Conclusion

Le confinement a mis la frontière entre vie privée et professionnelle à rude épreuve, alors même que sa gestion faisait déjà l’objet d’un travail social intense. L’absence tranchante de présentiel dans les liens professionnels a joué sur la réalisation des tâches en fonction des déterminants individuels liés aux deux sphères. Autrement dit,  des contextes de travail et familiaux très variés ont conduit à des inégalités dans la capacité des individus à organiser leur télétravail et à se déconnecter, à réorganiser leur activité et à maintenir la continuité de celle-ci. Par ailleurs, le présentiel a été transféré de la sphère professionnelle vers la sphère privée, en changeant le poids des sollicitations familiales qui arrivaient pendant le temps de travail habituel.

Le confinement a donc changé les équilibres entre présence et distance, entre télétravail et activité sur le lieu de travail, que salariés et managers connaissaient auparavant. Avec le manque de présentiel, les communications s’appauvrissent et les régulations s’affaiblissent, qu’il s’agisse des régulations managériales ou des ajustements permanents entre collègues et pairs. Echappent, en partie, à cet affaiblissement, les liens forts entre collègues qui travaillent et échangent ensemble régulièrement dans le cadre de leur activité, voire les liens forts établis entre salariés en marge de la sphère professionnelle.

Si le confinement marque un tournant dans le développement du télétravail (hypothèse qui reste encore à confirmer), il est important de noter que les liens à distance se construisent dans la suite de ceux existants en présentiel, en les prolongeant, la plupart du temps. Des bonnes relations en présentiel créent les conditions d’un télétravail de qualité.

Les régulations managériales sont importantes aussi bien en présentiel qu’à distance. Un télétravail de trop longue durée risque de les affaiblir. Il est donc important de garder un équilibre entre présence et distance, pour maintenir une bonne qualité des liens aussi bien entre salariés qu’entre managers et les équipes qu’ils encadrent (qu’il s’agisse des liens hiérarchiques, fonctionnels ou d’autres liens de travail plus transverses).

L’extension du télétravail suppose donc non seulement un bon équipement, une réflexion au niveau de l’organisation des activités (celle qui peuvent être réalisées à distance et celles qui ont besoin d’être réalisées en présentiel), voire du réaménagement de celles-ci (pour des salariés peu concernés par le télétravail jusque-là), mais aussi des liens sociaux de qualité en présentiel.

Cette période de confinement ouvre des perspectives, suscite des questions et appelle à des études sur les conditions d’un éventuel développement plus massif du télétravail, en lien avec l’organisation et le remaniement des activités pour rendre possible le télétravail au plus grand nombre de salariés, ainsi qu’en lien avec les évolutions de l’accompagnement managérial, afin de maintenir des régulations à distance efficaces.